混合之后怎么改?中国联通、东航物流、海康威
2019-07-18 18:29 来源:未知
混合之后怎么改?中国联通、东航物流、海康威
阳江日报

  完成“混”的任务之后,如何向纵深推动“改”的攻坚?中国联通、东航物流、海康威视等试点企业将产权变革与体制机制创新结合,一系列各具特色的实践探索值得关注。

  据了解,以今年初混改后新一届董事会召开首次会议为起点,中国联通“混改元年”开局良好——前三季度主营业务收入2000亿元,增幅从2015年同期的-5.3%转至6.5%,领先行业增长水平;盈利改善更明显,利润额突破百亿元,增幅达95.9%。

  根据改革方案,混改后联通集团持有A股公司股份降至36.7%,引入的14家战略投资者、公众股东以及员工限制性股票激励计划分别持有35.2%、25.5%和2.6%的股份。

  市场人士分析认为,这种安排既保持了国有资本控股,又能破解国有股“一股独大”问题,使股权有效制衡成为可能。

  中国联通总会计师朱可炳说,混改后企业新一届董事会由13人组成,8位非独立董事中中国联通派出3人,包括腾讯、阿里、京东、百度等互联网企业在内的战略合作伙伴派出5人,使引入的战略投资者有决策权、发言权,还成立了发展战略、提名、薪酬与考核、审计等专门委员会。

  多元化业务背景的董事会,视角和思维与之前相比有很大不同。同时,企业注重发挥战略投资者的商业智慧,在战略、业务协同上发力。

  例如,在公众消费市场,中国联通首创电信企业与互联网企业低成本获取用户的融合营销新模式,截至今年9月份新模式发展的用户超过8730万户。

  同时,企业还将自身技术、品牌和客户优势与腾讯、阿里技术优势相结合,推出了中国联通“沃云”品牌及相关产品、服务。前9个月,企业产业互联网收入同比增长35.7%,占主营业务收入的8.7%,成为带动公司业务增长的新动能。

  体制机制的束缚,曾是国有企业东航物流公司最大的困扰:工资薪酬不能随业绩增长而提高,企业留不住人,公司管理层难以自主经营决策。

  2015年9月,国务院印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》,提出结合电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等领域改革,开展放开竞争性业务、推进混合所有制改革试点示范。东航物流成为民航领域首家混改试点。

  引进战略投资者,核心员工持股,建立完全市场化的薪酬管理体系、激励机制和约束机制等一系列力度空前的改革举措不断铺陈开来。

  “按照市场化原则全员‘脱马甲’,重新签订完全市场化的劳动合同。”东航物流总经理助理万巍表示,企业在中高层管理人员中推行职业经理人制度,按照“一人一薪、易岗易薪”目标,对职业经理人和全体员工实行完全市场化薪酬分配与考核机制,真正打破了“大锅饭”。

  从“要我干”到“我要干”,改革的效应很快显现——东航物流经营业绩持续创历史新高,去年总营收及利润同比分别增长31.7%和72.8%,今年前三季度营收及利润分别增长42.91%和11.86%。

  万巍说,今年企业又入围了国企改革“双百行动”试点单位,将力争在混改、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及解决历史遗留问题等方面进一步有所突破。

  混改是不是能有效推进,创新能不能实现飞跃,关键在于能否调动人的积极性。全球安防行业龙头企业海康威视的管理者们对此深有体会。

  作为国有控股企业中少有的中外合资混合所有制企业,海康威视在2012年、2014年和2016年连续实施三期限制性股票计划,分别占授予时点公司总股本的0.43%、1.32%和0.86%,激励对象倾向于基层骨干员工,有效提升了研发、市场等人才队伍的稳定性。

  据介绍,2016年企业引入核心员工跟投创新业务机制——在互联网视频、汽车电子、机器人及其他创新业务上,公司和员工以6:4的股权比例共创子公司,使一大批核心员工和技术骨干成为与公司创新业务共担风险、共享收益的 “事业合伙人”。

  “无论是传统股权激励方案,还是实施员工跟投机制,我们在发展过程中始终坚持不断探索和创新发展机制、管理机制、分享机制,最大程度调动人才的积极性。”海康威视董事长陈宗年说。

  截至今年6月,智能家居业务占企业总营收比重已达3.48%,同比增长超五成。与此同时,海康威视已连续七年蝉联IHS全球视频监控市场占有率第1位,2001年创立至今营业收入年复合增长率达62.21%。